Trump věří brzkou v dohodu ohledně Etiopské přehrady

Americký prezident říká, že egyptský protějšek Washington bude usilovat o dohodu o etiopské renesanční přehradě, z níž budou mít prospěch všechny zúčastněné strany.

Etiopie uvedla, že na jednání potřebuje více času
Etiopie uvedla, že na jednání potřebuje více času

Káhira – americký prezident Donald Trump v úterý řekl egyptskému protějšku Abdel-Fattah al-Sisi, že Washington bude pokračovat v úsilí o dohodu mezi Egyptem, Etiopií a Súdánem nad přehradou, kterou Etiopie staví na Nilu, uvedlo egyptské předsednictví.

Tři země očekávaly, že minulý týden ve Washingtonu podepíší dohodu o plnění a provozu Velké etiopské renesanční přehrady (GERD) ve výši 4 miliard dolarů, Etiopie však schůzku přeskočila a dohodu zatím podepsal pouze Egypt.

„Prezident Trump zdůraznil, že americká administrativa bude v této zásadní otázce pokračovat v neúnavném úsilí a koordinaci s Egyptem, Súdánem a Etiopií, dokud tyto tři země nepodepíší dohodu o renesanční přehradě,“ uvedlo ve svém prohlášení egyptské předsednictví.

Ve svém vlastním prohlášení o telefonickém rozhovoru Bílý dům uvedl, že Trump „vyjádřil naději, že dohoda o velkorysé etiopské renesanční přehradě bude brzy dokončena a bude přínosem pro všechny zúčastněné strany“.

Sisi řekl Trumpovi, že Káhira bude i nadále „věnovat této otázce maximální pozornost při ochraně zájmů egyptského lidu, jejich schopností a budoucnosti“, dodalo egyptské předsednictví.

Přehrada je vrcholem etiopské ambice stát se největším africkým vývozcem moci. V Káhiře však vzbudily obavy, že už tak omezené zásoby egyptské říční vody, na které je její populace více než 100 milionů lidí téměř zcela závislá, by byly dále omezeny.

V Egyptě – převážně pouštní zemi – je nedostatek vody. Ročně dováží asi polovinu svých potravinářských výrobků a recykluje asi 25 miliard metrů krychlových vody ročně.

Etiopie, která oznámila projekt přehrady v roce 2011, protože Egypt byl požehnán politickým otřesem, popírá, že by přehrada narušila přístup Egypta k vodě.

Přehrada je ve výstavbě poblíž hranic Etiopie se Súdánem na Modrém Nilu, který teče do řeky Nilu. Egypt a Etiopie byly v rozporu s tím, jak rychle se může nádrž za obří přehradou naplnit a kolik vody by měla Etiopie slíbit.

US mediace

Po neúspěšných letech třístranných jednání Spojené státy uspořádaly ve Washingtonu několik kol rozhovorů s ministry tří regionálních mocností a Světovou bankou.

„Snažili jsme se spojit strany. Udělali obrovský pokrok. Byli jsme neuvěřitelně zklamaní, že se Etiopie na posledním zasedání neobjevila,“ řekla ministryně financí USA Steven Mnuchin na slyšení Výboru pro domácí způsoby a prostředky USA v úterý.

„Je to důležitá záležitost pro celý region. Je to zjevně vážné znepokojení – existují obavy o bezpečnost, obavy o vodu,“ řekl Mnuchin.

Etiopie uvedla, že na jednání potřebuje více času. Uvádí, že dosud nebyly vyřešeny nevyřešené problémy týkající se provozu přehrady a plnění její nádrže, ale že může zahájit plnění souběžně s výstavbou přehrady.

„Prohlášení USA, které říká, že Etiopie by neměla začít naplňovat přehradu bez dosažení dohody, je diplomaticky nesprávné a domníváme se, že je nesprávné, a očekáváme, že USA toto prohlášení napraví,“ řekl ministr zahraničí Gedu Andargachew novinářům v úterý.

Egypt v neděli obvinil Etiopie z „úmyslného“, že se minulého týdne ve Washingtonu nezúčastnil posledního kola jednání „, aby bránil vyjednávání“.

Pokud jde o zahraničního investora, který chce založit firmu na území Ruské federace

Pokud jde o zahraničního investora, který chce založit firmu na území Ruské federace, může to učinit následujícím způsobem: 1. podnikat jako fyzická osoba (tedy jako živnostník), 2. založit dceřinou obchodní společnost (společnost s ručením omezeným (ООО), uzavřenou akciovou společnost (ZАО), otevřenou akciovou společnost (ОАО)) 3. účast v ruské právnické osobě 4. zřídit pobočku nebo zastoupení zahraniční osoby na území Ruské federace. Společnost s ručením omezeným (OOO – Общество с ограниченною ответственностью) je vhodnou formou pro zahájení podnikatelské činnosti na území RF. „OOO“ může být založena k nejrůznějším účelům a je vhodná k široké škále činností a také používána k vytvoření koncernových struktur. Zakladatelem „OOO“ mohou být jak ruské, tak zahraniční fyzické a právnické osoby. Společnost může být založena jedním zakladatelem, ale právní řad RF neumožňuje, aby jediným společníkem nově zakládané společnosti byla právnická osoba s méně než dvěma společníky (Altaxo, 2015). Maximalní počet zakladatelů „OOO“ tvoří 50 členů. V případě překročení „OOO“ musí ve lhůtě do jednoho roku změnit právní formu, pokud tak neučiní, hrozí společnosti likvidace. (Jelínková, nedatováno) Vytvoření základního kapitálu z vkladů společníků je povinností podnikatelů při založení „OOO“, přičemž jeho celková výše musí činit nejméně 10 000 rublů. Společnost vzniká zápisem do Jednotného rejstříku právnických osob. Před provedením státní registrace společnosti příslušným finančním úřadem musí být splaceno minimálně 50 % základního kapitálu, zbytek musí být podle zákonu uhrazen do jednoho roku od datu provedení státní registrace. Po účely splacení základního kapitálu peněžitými prostředky se doporučuje založit zvláštní bankovní účet. Před založením OOO bude potřebné získat předchozí souhlas ruského antimonopolního úřadu. Činnost „OOO“ je upravena federálním zákonem o společnostech s ručením omezeným (Federální zákon Ruské federace č. 14-FZ, ze dne 8.2.1998) a občanským zákoníkem Ruské federace. Ve společností s ručením omezeným se povinně zřizují následující orgány: (a) Valná hromada společníků („oбщее собрание участников общества“) je nejvyšším řídicím orgánem OOO. (b) Jednočlenný statutární orgán ООО („eдиноличный исполнительный орган“) je jmenován valnou hromadou a je odpovědný za svou činnost, jedna jménem společnosti, řídí běžnou činnost firmy a nese plnou hmotnou odpovědnost za přímou skutečnou škodu způsobenou společností. Jednočlenným statutárním orgánem může být pouze fyzická osoba a to i cizinec. Společnost ale může na základě smlouvy delegovat pravomoce generálního ředitele třetí fyzické či právnické osobě. (c) Dozorčí rada („совет директоров“), (d) Revizní komise („ревизионная комиссия“) se povinně zřizuje, pokud počet společníků převyšuje patnáct. (e) Společnost může na základě stanov zřídit i kolegiální statutární orgán („коллегиальный исполнительный орган“ či „правление“) Základními dokumenty, jež jsou potřeba k provedení registraci OOO, jsou: rozhodnutí o založení společnosti, společenská smlouva (stanovy společnosti), doklad o zaplacení státního poplatku, potvrzení o zřízení sídla společnosti, výpis z rejstříku právnických osob státu. Jsou-li dokumenty vydané na území cizího státu, musí být předloženy s úředně ověřeným překladem do ruského jazyka, v některých případech musí být zároveň řádně superlegalizovány nebo ověřeny apostilou. Akciová společnost Akciová společnost („акционерное общество“) je vhodnou formou pro střední a velké investiční projekty. Akciová společnost má v Rusku silnější postavení na trhu. Právní úprava akciové společnosti (dále jen „AO“) je obsažena v zákonu o akciových společnostech (federální zákon Ruské federace č. 208-FZ, 26.12.1995), občanském zákoníku a zákonu o registraci obchodních společností. Existují dva typy akciových společností, a to akciová společnost otevřeného a uzavřeného typu. Základními rozdíly mezi otevřenou akciovou společností (dále jen „OAO“) a uzavřenou akciovou společností (dále jen „ZAO“) jsou: Základní kapitál „ZAO“ musí činit nejméně 10 000 rublů, zatímco u „OAO“ minimální částka je mnohem vyšší a musí tvořit 100 000 rublů. „OAO“ je oprávněna provádět veřejný úpis akcií, přičemž akcionářem „OAO“ může stát jakákoli osoba, zatímco v „ZAO“ akcie mohou nabýt pouze předem určené osoby. Akcionáři musí do 3 měsíců ode dne provedení státní registrace akciové společnosti splatit nejméně 50 % akcií upsaných při založení společnosti. (mzv.cz, 2014) Počet akcionářů v „ZAO“ nesmí byt větší než 50. Pokud dojde k překročení zákonem stanovené hranice, musí „ZAO“ do jednoho roku změnit právní formu na „OAO“, kde je počet akcionářů neomezený. Akcionáři „ZAO“ mají přednostní právo na nabytí akcií při prodeji podílů ostatními akcionáři této společnosti. Akcie „ZAO“ lze převést na třetí osobu pouze se souhlasem akcionářů. (Jelínková, nedatováno) Důležité vědět, že založení AO je časově náročná a poměrně složitá procedura, která je spojena s vyššími zřizovacími náklady ve srovnání se založením “OOO”. Optimální zvolení právní formy podnikání ušetří čas, starosti i peníze.

Pokud zahraniční společnost plánuje působit na území Ruské Federaci krátkodobě (do 30 dnů) a nebude vytvářet stálou provozovnu a stacionární pracovní místa, není povinná se zapisovat v evidenci ruských daňových úřadů, ani si shánět jakákoliv jiná povolení pro svou činnost. Příkladem může být dovoz zboží či zařízení, krátkodobá montáž atd. (Šimek, 2012) Obchodní společnost na rozdíl od jiných forem podnikání: 1. „jedná vlastním jménem, 2. ručí za své závazky celým svým majetkem 3. zakládá se na dobu neurčitou, není-li ve stanovách společnosti stanoveno jinak 4. může vykonávat libovolný druh činnosti, který není zákonem zakázán, 5. může nabývat majetek, 6. může uzavírat obchody, 7. může být nositelem práv a povinností, 8. může být žalobcem i žalovaným u soudu.“ (mzv.cz, 2014) Obchodní zastoupení a pobočky se liší od obchodních společností tím, že nejsou právnickými osobami, ale jsou samostatnými hospodářskými jednotkami právnické osoby založenými mimo místo jejich sídla. Za činnost pobočky a zastoupení odpovídá právnická osoba, která je založila, a také jim poskytuje majetek a možnost jednat jejím jménem. Na rozdíl od obchodní společnosti lze pobočky a zastoupení založit pouze na dobu určitou. Akreditace zastoupení se uděluje maximálně na dobu tří let, zatímco akreditace pro pobočky se uděluje maximálně na dobu pěti let, v obou případech s možností prodloužení (mzv.cz, 2014). „Základní rozdíl mezi obchodním zastoupením a pobočkou spočívá ve vykonávaných funkcích. Obchodní zastoupení reprezentuje zájmy zřizující společnosti a uskutečňuje ochranu těchto zájmů, zatímco pobočka vykonává všechny nebo část funkcí zřizující společnosti.“ (mzv.cz, 2014)

Hodnocení rizik

Každé podnikání je spojeno s rizikem, že skutečné ekonomické výsledky se budou lišit od plánovaných hodnot. Proto analýza rizik je nezbytnou součástí podnikatelského plánu, přičemž rizikem je chápána jakákoliv odchylka od stanoveného cíle. V analýze rizik nás budou především zajímat rizika, která mohou negativně ovlivnit činnost podniku. Úkolem analýzy rizik je zejména identifikovat rizika, stanovit jejich významnost a následně definovat preventivní a nápravná opatření.  Pro analýzu rizik můžeme použít například:

1. Metodu expertního hodnocení – odborný odhad významu rizika ve vztahu k plánovaným cílům firmy. Závažnost rizikových faktorů se přitom posuzuje podle pravděpodobnosti jejich výskytu a intenzity jejich dopadu. Tyto veličiny jsou pozitivně korelovány mezi sebou, což znamená, že určitý faktor je tím významnější, čím je vyšší intenzita jeho negativního vlivu a čím je vyšší pravděpodobnost výskytu;

2. Analýzu citlivosti – podstatou je zjistit citlivost určitého ekonomického kritéria hodnocení (např. zisk, NPV apod.) na faktory, které jej ovlivňují (tj. výše fixních nebo variabilních nákladů, objem prodejů apod.). V případě, že některé faktory výrazně ovlivní hodnotu zvoleného kritéria, lze je považovat za důležité. Naopak faktory, jejichž změna vyvolává nepatrnou změnu sledovaného ekonomického kritéria, pro nás budou méně významné (Fotr a Souček, 2005). Zařazením kapitoly hodnocení rizik do podnikatelského plánu se dává externím uživatelům najevo uvědomování případných rizik a tím se na ně dá reagovat.

Technicko-ekonomické studie

Technicko-ekonomické studie představuje důkladnou analýzu technických, ekonomických, finančních a manažerských aspektů, jejíž cílem je zjistit všechny informace, které jsou podstatné pro celkové vyhodnocení záměru podnikatele a pomoci k formulování business strategii. S ohledem na specifika vybraného podnikatelského plánu budou dále podrobněji zpracovány následující oblasti (Vochozka a Mulač, 2012): 1. Analýza vnějšího okolí podniku (analýza makrookolí, analýza mikrookolí) 2. Identifikace a zhodnocení vnitřního potenciálu podniku 3. Syntéza dílčích výsledků, formulace závěrů Strategická analýza se zařazuje mezi jeden z nejdůležitějších nástrojů strategického řízení podniku (Vochozka a Mulač, 2012). Měla by být realizovaná pomoci soustavy dílčích analýz, které mohou pomoci při zmapování všech významných faktorů, které mají na podnik vliv a ke kterým bude potřeba při formulaci business strategie přihlédnout. (Červený 2014,str. 42). 24 Červený (2014) doporučuje před formulaci business strategie realizovat analýzy externího okolí firmy, kam spadají především SLEPT analýza a Porterova analýza pěti sil, analýza konkurentů a vývoje trhu. Vnější analýzy by měly být zaměřené na predikce budoucího vývoje, odhalení vývojových trendů, projevujících se v minulosti a současnosti a rovněž poskytovat představu o tom, zda se v budoucnu jedná o hrozbu nebo příležitost. Při zpracování externích analýz je třeba dbát na shodu časového horizontu analýzy budoucího vývoje a časový horizont formulované strategie. (Červený 2014) Neméně důležitou podle názoru Červeného (2014) je interní analýza, která kriticky zhodnocuje vnitřní aspekty firmy a napomáhá při formulování „7P“. Cílem interní analýzy je posoudit, jaké problémy ze současné situace pro strategie firmy vyplývají a jaké lze navrhnout opatření s využitím zjištěných silných stránek a příležitostí. Analýzy podle Červeného (2014) lze zakončit celkovou SWOT analýzou, která by měla obsahovat nejdůležitější závěry všech uskutečněných analýz

Specifika podnikatelského plánu v existujícím podniku

Podnikatelský plán, který hodláme aplikovat v již existujícím podniku, vykazuje určité rozdíly od plánu pro začínající podnik. Pokud hovoříme o firmě, která již existuje, mělo by nové podnikání být od počátku rozvíjeno v rámci existujícího strategického řízení podniku a správně zasazeno do kontextu podnikatelských aktivit. Business plán by nikdy neměl být formulován izolovaně od ostatních existujících nebo budoucích podnikatelských aktivit. V případě, že se jedná o podnikatelský plán firmy, která teprve vzniká, měl by být systém strategického řízení nejdříve vytvořen. Dalším rozdílem je to, že při založení nového podniku nebo rozšíření jeho působnosti do nové oblasti podnikání se ve většině případech jedná o odhady údajů, zatímco existující podnik může poskytnout historická data včetně finančních výkazů, aktuální data o současném stavu podniku, relevantní informace z vnějšího prostředí. Manažeři společnosti mohou sdělit získané zkušenosti z daného oboru a na daném trhu. Velice důležitou roli také hrají jíž vybudované vztahy s dodavateli a odběrateli, od kterých lze získat zpětnou vazbu, která může podniku poskytnout zásadní informaci o jejich potřebách.

Podnik, poslání a cíle

Podnik je instituce, která slouží k podnikatelské činnosti. V českém obchodním zákoníku je podnik vymezen jako soubor hmotných, jakož i osobních a nehmotných složek podnikání (Martinovičová, 2006). Jeho podniková strategie musí uspokojit zájmy převážně dvou hlavních skupin – vlastníků podniku a jeho zaměstnanců. Top management podniku by proto mělo odhalit a začlenit do strategických rozhodnutí požadavky obou skupin. Těmto požadavkům musí korespondovat také dlouhodobé cíle firmy a poslání společnosti (Jakubíková, 2013). Dle Synka (2010) je hlavním posláním podniku vyrábět a distribuovat výrobky a poskytovat služby zákazníkům a „sloužit“ všem ostatním, kteří jsou s vývojem podniku spjati. Pokud chce být firma úspěšná, musí, jak uvádí Blažková (2007), vědět proč existuje, kam směřuje a jak chce být vnímána a přijatá zákazníků. Odpovědí na tyto otázky je jasné poslání podniku, které není důležité jen pro velké firmy, ale také pro malé a střední podniky. Důležitost cílů nastiňuje Martinovičová (2006), která tvrdí, že v souladu s obecným cílem podnikání je nezbytné určit a zpřesňovat soustavu dílčích cílů dlouhodobých i krátkodobých, ekonomických, technických i sociálních, cílů funkčních oblastí, cílů organizačních jednotek podniku. Důležitost stanovení cílů podniku potvrzuje Keřkovský (2006), který cíle podniku vymezuje jako nutné stavy, kterých se podnik snaží dosáhnout prostřednictvím své působení a svých činností. Strategické cíle tvoří podstatu strategií, jsou hlavní součástí jejich obsahu. Každý podnik je trochu odlišný, ale dle několika kritérií je můžeme členit na malé, střední a velké. Do jaké kategorie je podnik začleněný, má taký praktické důsledky spojené s množstvím administrativních povinností, ale také příležitostí. Dělení firem dle velikosti je definováno v následujícím seznamu (Srpová a Řehoř, 2010): • Malý podnik – do 50 zaměstnanců, roční obrat i aktiva méně než 10 mil. EUR • Střední podnik – do 250 zaměstnanců, roční obrat i aktiva méně než 50 mil. EUR • Velký podnik – více než 250 zaměstnanců, roční obrat i aktiva nad 50 mil. EUR

Strategické řízení

Strategické řízení by mělo být vybudováno jakožto nikdy nekončící proces a uskutečňováno v určitých logicky navazujících krocích. Tento proces začíná definicí poslání společnosti a jejich základních cílů a mise, přičemž poslání by mělo korespondovat se základními představami podnikatelů o předmětu podnikání a o tom, jak bude uspokojovat potřeby svých zákazníků. Dále pokračují strategickou analýzou, formulací a výběrem možných variant řešení (strategií) a jejich následnou implementací. Součásti strategického řízení je zároveň monitorování a vyhodnocení průběhu jejich realizace.

Podnikatelský plán a strategické řízení

Podnikatelský plán je písemný dokument popisující a analyzující podnikání, který rovněž poskytuje detailní projekce o jeho budoucnosti a zahrnuje i finanční aspekty zahájení nebo rozšíření byznysu. (McKeever 2010) Podnikatelský plán společnosti by měl pomoct ke stanovení nové strategie, tj. dlouhodobého cíle a cest k jeho dosažení. Tudíž dochází ke strategickému plánování. Přičemž je doporučováno, aby formulace cílů byly krátké, vyjádřeny slovně i číselně. Základní strategické cíle se pak rozpracují do dílčích částí. (VEBER, 2008, s. 101) Červený (2014) představuje nový model business plánu, jež se liší od běžně prezentovaných řešení v odborné literatuře, který je založen na modelu strategického řízení (viz schéma 2). Strategie v jeho konceptu představuje jádro podnikatelského plánu doplněného doprovodnými plány pro jednotlivé specifické oblasti managementu, realizace business plánu. „Podle tohoto modelu je třeba nejdříve promyslit a vytvořit systém strategického řízení a teprve pak formulovat business strategii a pomocí něj ji implementovat (Červený, 2014, str. 197).“ Každý podnikatel dle názoru Červeného (2014, str.197) by měl přistupovat k podnikání s určitou dlouhodobou vizí a mohl případné další záměry racionálně umisťovat do rámce svých předchozích podnikatelských aktivit. Podnikatelský záměr ukazuje, jestli je celý projekt reálný a většinu případů i zda je finančně výhodný. Podnikateli tím pádem jasně ukazuje, zda by měl s podnikáním začít či ne. Pro většinou podnikatelů je ovšem stále opomíjeným dokumentem. Je nezbytným, důležitým dokumentem, který by měl být zpracován před počátkem jakýchkoli příprav pro podnikání. Podnikateli jasně zdůrazňuje, zda se jeho anebo její nápad na trhu nejen prosadí, ale zda se hlavně v budoucnu udrží a dokáže překonat vlivu konkurenčních statků či služeb. Monitoruje se trh nejen vzhledem ke konkurenčním firmám, ale také hodnotí, zda nápad uváděný na trh najde své zákazníky. Kvalitně zpracovaný podnikatelský plán poskytuje detailní informace managementu společnosti, přináší i informace o okolí firmy